Как только начнешь что-нибудь делать, тут же найдется ещё более срочное дело. Закон Мерфи

Описание части проектной методологии PMI.

При открытии проекта необходимо сформировать документальное Определение проекта (или Паспорт проекта). В Project Definition необходимо определить: цели проекта, его масштаб и результаты:

Цель проекта - GOAL – итоговое состояние, которого мы хотим достигнуть;
Область проекта – SCOPE – области, затрагиваемые проектом и (если необходимо) области, которые мы не хотим затрагивать (Out-off scope);
Материальные результаты – DELIVERABLES – то, что должно быть произведено и сдано в результате проекта;
Предпосылки – ASSUMPTIONS – предполагаемые обстоятельства, необходимые для достижения Цели, масштаба и выполнения результатов;
Зависимости проекта с иными проектами и мероприятиями – DEPENDENCIES – связи, без которых невозможно соответствующее установкам Project Definition достижение Цели, Масштаба выполнение Результатов;

В Project Definition также указываются основные проектные риски. Сделайте анализ как минимум 3 видов риска, стоящих перед проектом и укажите:

Активные шаги по снижению риска (вероятность возникновения, ущерб) или по полному его исключению
Реактивные шаги – резервы или предупреждающие меры

Комитет по управлению (Steering Committee) заложен в Project Definition и назначает их CEO. Менеджер проекта в соответствии с планом или в случае необходимости созывает заседание Комитета.

Комитет по управлению (КПУ) имеет право контроля и принятия решений. Предложение состава КПУ является ответственностью Спонсора проекта. Членами КПУ будут менеджеры наиболее затрагиваемых проектом подразделений. Заседания КПУ могут проходить в виде совещания, конференц-кола или видео-конференции. Спонсор проекта всегда является председателем КПУ.

КПУ несет ответственность за следующие деятельности:

мониторинг прогресса на проекте;
решение и подтверждение изменений в содержании проекта, в критических точках (вехах) проекта и в бюджете проекта;
КПУ является для проектной команды вторым уровнем эскалации с правом принятия решения;
КПУ обладает правом поменять менеджера проекта или других членов проектной команды.

Обязанности КПУ:

Наблюдает за реализацией проекта на основании отчетности менеджера проекта.
Решает проблемы, выходящие за рамки полномочий или профессиональной компетенции менеджера проекта.
Дает рекомендации по достижению цели менеджеру проекта.
Принимает стратегические решения по проекту с учетом стратегических целей организации.

При участии в проекте консультанта в совместный КПУ входят члены внутреннего КПУ и представители со стороны консультанта. Роль совместного КПУ аналогична роли внутреннего КПУ.

Менеджер проекта ответственен за организацию совещания КПУ, подготовку повестки дня, а также подготовку и рассылку протокола заседания КПУ.

Менеджер проекта несет ответственность за подготовку и рассылку следующих регулярных отчетов:

ежемесячного отчета о статусе проекта для КПУ (предоставляется в конце каждого месяца);
презентации для регулярных встреч КПУ и Протоколы совещаний КПУ в случае эскалации проблемы.

При необходимости регулярного мониторинга хода проекта КПУ, менеджер проекта предоставляет отчеты о статусе проекта ежедневно или один раз в две недели.

Основные сведения Project Status Report охватывают 3 решающих сферы:

Функциональность:

· Существенный прогресс по проекту от последней встречи / отчета

· Проблемы, требующие эскалации или принятия решения

· Предложения по внесению изменений в задание или договор (scope, deliveriables), коррекция сроков или бюджета

Контрольные точки, сроки

· Прогресс по срокам / достигнутые / выполненные точки контроля

· Baseline по отношению к существующему положению дел

· Уточненный прогноз (forecast)

Бюджет, расходы

· Уточненный бюджет и его получение к определенной дате (to date)

· Уточнение поулучения средств на будущее (to go) / прогноз

· Состояние резервов

Также формируется Проектная команда (или рабочая группа). Закрепление менеджера проекта и членов Проектной команды с указанием их роли и доли временной составляющей участия в проекте формируется через Объявление о назначении.

Менеджера проекта информируют о делах, касающихся проекта:

Выполнение недельного плана работ
Точность прогнозов затрат времени по отдельным видам работ
Возникшие проблемы
Риски, ожидаемые в ближайший период
Вопросы, требующие обсуждения с линейным менеджером

Линейного менеджера информируют о:

Изменениях, произошедших в проекте и их влиянии на выполнение его производственных заданий
Планируемых привлечениях к проекту в ближайший период
Вопросах, требующих обсуждения с менеджером проекта

Обратная связь от членов Проектной команды:

О „выполнении недельного плана“ член команды отчитывается в письменной форме (структура отчета должна быть единой и утверждается менеджером проекта в начале работы)
В случае „прогноза временных затрат“ менеджера проекта интересуют различия между действительной ситуацией и планом для того, чтобы в будущем составлять более точные планы.
К „возникшим проблемам“, кроме технических, относятся и конфликты с требованиями линейного руководства. В случае включения одного сотрудника в несколько проектов одновременно, могут возникнуть параллельные требования от менеджера проекта иного проекта.
Член команды должен обращать внимание менеджера проекта на „ожидаемые риски“, например, запланированный отпуск, ухудшение самочувствия, неудачный момент для включения в работу над проектом в связи со сложностью текущей работы и т.п.

При включении в работу над проектом может возникнуть ряд вопросов, которые член команды не сможет решить только с менеджером проекта или линейным менеджером (например, определение приоритетов заданий, полученных одновременно от менеджера проекта или линейного менеджера). В таком случае необходимо обратить внимание менеджеров на данную ситуацию и прийти к взаимной договоренности между менеджерами.

В случае появления непредвиденных существенных событий (рисков, которые нельзя избежать и снизить) способных повлиять на Проект (сроки, функциональность), формируется и рассматривается Запрос на изменение - Request For Change, RFC должен содержать всю информацию, необходимую для оценки изменения:

Идентификация изменения
Описание изменений и затрагиваемых реформой областей
Причина изменения
Идентификация лица или лиц, требующих проведения изменения
Предполагаемые сроки реализации изменения
Приоритеты:

срочность – последствия неисполнения

неотложная, высокая, средняя, низкая

категория – трудоемкость и затраты на реализацию

большая, средняя, малая

Требования к ресурсам в процессе реализации
Подписи и мнения всех участников управления изменениями

Должна постоянно поддерживаться в актуальном состоянии следующая документация по проекту:

Проектный план (календарный план)
Подробная спецификация проекта (или ТЗ)
Актуальный перечень рисков
Отчет о ходе реализации
Протоколы совещаний

Желательно заранее разработать Положение об управлении проектами и все необходимые шаблоны презентаций для КПУ, отчетов, форм и т.п., а также использовать средства автоматизации - Open Plan, Microsoft Project Server.

11-07-2009 | Permalink | Comments (0)